Kadergebrek

Reeds tijden wordt vanuit de samenleving gevraagd om goede dienstverlening door overheidsorganisaties. Hoe komt het toch dat private organisaties van uiteenlopende aard en omvang zo weinig hun stem laten horen over kadergebrek, terwijl juist de machtige werkgever, de Surinaamse overheid, beschikkende over veel meer beleidsvrijheid en financiële ruimte, reeds vele jaren aaneen de gemeenschap overgiet met klachten over haar zwakke uitvoeringscapaciteit? Er moet wel iets ernstigs aan de hand zijn, als gevolg waarvan dit obstakel voor goed openbaar bestuur maar blijft voortbestaan. Het Surinaamse parlement toont in de contacten met de regering geen noemenswaardige belangstelling voor vraagstukken die met het dagelijkse functioneren van overheidorganisaties van doen hebben. Tijdens begrotingsdebatten heeft het bestuursapparaat weinig aandacht. Na wat opmerkingen zonder diepgang over efficiëntie in overheidsorganisaties, wordt na deze vergadercyclus niets meer gezegd over gerichte interventies in publieke dienstonderdelen. Voor slecht functionerende organisaties wordt, op grond van ingeving, een bedenksel toegepast, zoals dit op voorstel van de assemblee recentelijk het geval is geweest bij de Dienst der Domeinen. Terwijl de overheid haar status als werkgever voor een belangrijk deel heeft getransformeerd naar de rol van werkverschaffer, vallen de voortdurende inspanningen van bedrijfsmanagers op ter opvoering van het werk- en prestatieniveau van hun werkers. Daar zijn de interne structuren onderwerp van aanhoudende aandacht, de bedrijfsprocessen die door de organisatiestromen worden voortdurend op hun werkelijke bijdrage beoordeeld. Het niveau van werknemers wordt in overeenstemming met interne veranderingen, vaak gestuwd door technologische en andere externe veranderingen en invloeden, up to date gehouden. Al hetgeen vereist is om daarbij de motivatie van organisatieleden te versterken, wordt uit de kast gehaald. De gouden regel in het land der organisatieveranderingen is immers steeds: ‘Veranderen van de organisatie en van werknemers gaan hand in hand’. Nu weet elke ingewijde dat het veranderen van cultuur niet zo iets is als een weeromslag. Tijd en zorg zijn bij cultuurverandering wezenlijke accenten. Waar serieuze aandacht voor werknemers ontbreekt, zij het belang van veranderingen niet inzien, daarbij niet nadrukkelijk betrokken zijn of worden, zullen voorgenomen veranderingen niet de gewenste resultaten opleveren.

Organisaties zonder identiteit
Overheidsorganisaties worden reeds decennia lang schromelijk misbruikt door politieke partijen, volksvertegenwoordigers en regeringsautoriteiten, een verschijnsel dat de status eneffectiviteitdaarvan ernstig heeft beschadigd. Bijkans veertig jaren na de onafhankelijkheid, en nog steeds geen centraal opleidings- en trainingsinstituut voor landsdienaren, waaronder ook leerkrachten, die, geheel buiten de drukte van de directe werkomgeving, werkgerichte opleidings-, vormings- en trainingsprocessen kunnen ondergaan. Zaalhuur of gebruik van gebrekkige accommodatie op departementen zijn in dit kader nog steeds gangbaar. Traditionele opleidingen, resulterende in diplomabezit zonder duidelijke loopbaanpatronen, incidentele managementtrainingen hier en daar, geen gericht opleidingsbeleid, telkens weer andere organisatorische en persoonsgerichte interventies, zijn de bekende verschijnselen. De ambtelijke vakbeweging heeft, wat dit betreft, geen tegenwicht biedende kracht ontwikkeld. Belangrijke ontwikkelingsprojecten komen in handen van personen die nauwelijks of geen vaardigheden verworven hebben in het omgaan met projecten. Een departement voor publieke werken functioneert zonder bekwame projectmanagers. Leidinggevenden die vaak nooit bekend gemaakt zijn met de problematiek van het leidingeven zelf, waardoor ook op de werkvloer de dagelijkse zorg voor goed functioneren van medewerkers meestal ontbreekt. Dit, terwijl het hrm-concept juist de rol van het middenkader daarbij zo benadrukt. De rol van de hoogste publieke manager op het departement op het gebied van de ontwikkeling van organisatie en personeel wordt door de minister naar zich toegetrokken, waardoor zijn taken als beleidsvormer niet uitkristalliseren. Veel jongere werkers kunnen zich niet optrekken aan hun superieuren, die middels de regeltechniek zijn geaccommodeerd. Samen met de ondermijning van de wetgeving door het parlement zien wij hier voorname oorzaken voor de labiele gang van zaken in publieke organisaties. De overheid als werkgever doet er goed aan ondernemers en bedrijfsleiders de vraag te stellen hoe zij steeds in staat blijken te zijn hun kadervraagstukken op te lossen. Daar, waar geen ruimte bestaat voor de ‘regelpraktijk’, niet ter zake doende externe krachten geen beïnvloedende factor vormen en arbeidsplaatsen uitsluitend bestemd zijn voor degenen die passen bij de functie-inhoud. Daar, waar orderegels stipt nageleefd dienen te worden. Loopbaanplanningen loopbaanbegeleiding zijn in de groeiende onderneming doorgaans bekende instrumenten, alles wordt in stelling gebracht om het beschikbare potentieel verder tot ontwikkeling te brengen. De Fiso-tragedie die zich tijdens het Nieuw Front regiem heeft voltrokken, heeft geen ander effect gesorteerd dan ernstige ontregeling van overheidsorganisaties, onrechtvaardige beloningspraktijk, frustratie van plichtvaardige ambtenaren en ondraaglijke loonkosten, terwijl het overheidsapparaat kwalitatief verder afglijdt. Hoop op betere tijden verdampt nu al. Op weg naar politieke krachtenbundeling zijn de eerste tekenen al merkbaar van samengaan van officieren in dienst van de corruptie en dienaren van democratie en rechtsstaat. De tragiek in onze Surinaamse politiek, is dat de geschiedenis zich om de vijf jaren herhaalt. Met alle noodlottige gevolgen voor het overheidsapparaat.

Stanley Westerborg / Organisatieanalist / imocons@yahoo.com